In Workshops sehe ich immer wieder denselben Moment: Ein Team sitzt voller Energie vor einem Whiteboard, viele Ideen sind bereits gesammelt, die ersten Lösungen werden diskutiert – und trotzdem merkt irgendwann jemand, dass eigentlich niemand genau sagen kann, welches Problem gelöst werden soll. Die Diskussion dreht sich dann um Funktionen, Produkte oder technische Möglichkeiten, obwohl der Ausgangspunkt noch unscharf ist.
Genau hier entscheidet sich oft, ob ein Design-Thinking-Prozess später wirklich hilfreich wird. Ein gutes Problem Statement ist kein hübscher Satz für eine Präsentation und auch keine formale Pflichtübung aus einem Methodenhandbuch. Es ist eine gemeinsame Orientierung. Wenn es sauber formuliert ist, hilft es Teams dabei, die richtigen Fragen zu stellen und nicht vorschnell in Lösungen zu springen.
In meiner Arbeit als Redakteur und Begleiter von Management-Themen habe ich viele unterschiedliche Varianten solcher Problem Statements gesehen. Manche waren zu breit, andere bereits mit einer Lösung vermischt. Die besten waren überraschend einfach: Sie haben einen konkreten Menschen, eine echte Situation und eine klare Herausforderung miteinander verbunden.
Warum ein Problem Statement mehr ist als eine Problembeschreibung
Viele Unternehmen starten mit einer klassischen Frage: „Was können wir verbessern?“ Das klingt vernünftig, führt aber häufig in die falsche Richtung. Verbesserungen entstehen nicht automatisch daraus, dass man etwas optimiert. Im Design Thinking beginnt die Arbeit viel früher: bei der Frage, welches Bedürfnis, welche Schwierigkeit oder welches Hindernis tatsächlich verstanden werden muss.
Ein Problem Statement übersetzt Beobachtungen aus der Nutzerperspektive in eine Form, mit der ein Team arbeiten kann. Es geht nicht darum, möglichst kompliziert zu formulieren. Im Gegenteil: Je einfacher die Aussage, desto besser kann sie im Alltag als Orientierung dienen.
Ein Beispiel aus der Praxis: Ein Unternehmen möchte seine interne Software verbessern. Ein klassischer Ansatz wäre: „Wir brauchen eine modernere Plattform für die Mitarbeiter.“ Das ist jedoch noch kein Problem Statement. Es beschreibt bereits eine mögliche Lösung. Vielleicht brauchen die Mitarbeiter gar keine neue Plattform, sondern einen schnelleren Zugang zu Informationen oder weniger Abstimmungsschleifen.
Ein besserer Ausgangspunkt wäre: „Mitarbeiter im Kundenservice verlieren viel Zeit, weil relevante Informationen über mehrere Systeme verteilt sind und sie während eines Kundengesprächs häufig suchen müssen.“ Diese Aussage öffnet den Raum für verschiedene Lösungen.
Der schwierigste Schritt: Das eigentliche Problem erkennen
Die Erstellung eines Problem Statements beginnt nicht mit Schreiben. Sie beginnt mit Beobachtung. Dieser Punkt wird in vielen Projekten unterschätzt. Teams formulieren Probleme oft aus internen Annahmen heraus: „Unsere Kunden verstehen den Prozess nicht“ oder „Unsere Mitarbeiter nutzen das Tool nicht richtig“. Solche Aussagen enthalten bereits eine Bewertung.
Im Design Thinking versuche ich deshalb zuerst herauszufinden, was tatsächlich passiert. Welche Situation erlebt die Person? Was macht sie? Wo entstehen Frustrationen? Welche Umwege nimmt sie? Häufig liegt das eigentliche Problem nicht dort, wo es auf den ersten Blick vermutet wird.
Ich erinnere mich an ein Projekt, bei dem ein Unternehmen davon ausging, dass Kunden den Online-Bestellprozess abbrechen, weil die Website technisch veraltet war. Interviews zeigten jedoch etwas anderes: Die Kunden waren vor allem unsicher, ob ihre Bestellung korrekt angekommen war. Das Problem lag nicht in der Gestaltung der Oberfläche, sondern in fehlendem Vertrauen nach dem Kauf.
Ein gutes Problem Statement entsteht also aus einer Verbindung von Daten, Beobachtungen und Verständnis. Es ist eine verdichtete Form dessen, was man über Menschen gelernt hat.
Die Bausteine eines starken Design-Thinking-Problem Statements
Auch wenn jedes Unternehmen anders arbeitet, haben erfolgreiche Problem Statements meistens einige gemeinsame Elemente. Sie geben Antwort auf die Frage: Wer hat welches Problem in welcher Situation?
Der erste Bestandteil ist die Zielgruppe. Dabei sollte man nicht zu allgemein bleiben. „Unsere Kunden“ oder „unsere Nutzer“ helfen selten weiter. Menschen verhalten sich je nach Situation, Erfahrung und Erwartungen unterschiedlich.
Der zweite Bestandteil ist das Bedürfnis hinter dem Verhalten. Ein Nutzer möchte meistens nicht einfach ein Produkt bedienen. Er möchte ein Ziel erreichen. Ein Mitarbeiter möchte nicht unbedingt eine neue Software lernen – er möchte seine Arbeit ohne unnötige Hindernisse erledigen.
Der dritte Bestandteil ist die konkrete Herausforderung. Hier zeigt sich, ob das Team das Problem wirklich verstanden hat. Eine gute Formulierung beschreibt eine Barriere, aber lässt noch offen, welche Lösung später entstehen wird.
Von der Beobachtung zur Formulierung
Beim Schreiben eines Problem Statements empfehle ich, zunächst nicht nach perfekten Worten zu suchen. Viele Teams verlieren Zeit damit, einen Satz möglichst professionell klingen zu lassen. Dabei entsteht manchmal eine Sprache, die niemand im Projekt wirklich benutzt.
Ich beginne lieber mit einfachen Notizen aus Interviews oder Beobachtungen. Was sagt die Person tatsächlich? Welche Handlung wiederholt sich? Welche Aussage kommt immer wieder vor? Erst danach wird daraus eine präzisere Formulierung.
Eine hilfreiche Struktur kann sein:
- Eine Person oder Nutzergruppe benennen: Wer erlebt die Situation?
- Die Situation beschreiben: Wann und unter welchen Umständen tritt die Schwierigkeit auf?
- Das Bedürfnis oder Hindernis erklären: Was verhindert, dass die Person ihr Ziel erreicht?
Diese Struktur ist keine starre Vorlage. Sie soll nur verhindern, dass man zu früh über Lösungen spricht. Ein Problem Statement wie „Wir brauchen eine App, damit Kunden schneller buchen können“ beantwortet bereits eine technische Frage. Die wichtigere Frage wäre zunächst: Warum ist der aktuelle Buchungsprozess schwierig?
Typische Fehler, die ich in Unternehmen immer wieder sehe
Der häufigste Fehler ist die Vermischung von Problem und Lösung. Das passiert besonders dann, wenn ein Unternehmen bereits eine bestimmte Idee im Kopf hat. Ein Team möchte beispielsweise einen Chatbot entwickeln und formuliert deshalb das Problem so, dass der Chatbot als logische Antwort erscheint.
Ein weiterer Fehler ist eine zu breite Formulierung. „Wie können wir die Kundenzufriedenheit erhöhen?“ klingt strategisch, hilft einem Projektteam aber kaum weiter. Es gibt unzählige mögliche Ursachen und ebenso viele mögliche Maßnahmen.
Auch interne Sichtweisen können problematisch sein. Aussagen wie „Die Mitarbeiter arbeiten ineffizient“ oder „Die Kunden nutzen unsere Angebote nicht richtig“ beschreiben eher eine Bewertung als eine echte Beobachtung. Sie schaffen Distanz zu den Menschen, für die eine Lösung entwickelt werden soll.
Ein gutes Problem Statement erzeugt dagegen Neugier. Nach dem Lesen sollte ein Team denken: „Das müssen wir besser verstehen.“ Nicht: „Wir kennen die Lösung bereits.“
Problem Statement und Management: Warum Führungskräfte darauf achten sollten
Im Management wird häufig über Innovation gesprochen, aber weniger über die Qualität der Ausgangsfrage. Dabei entscheidet genau diese Frage darüber, welche Richtung ein Projekt nimmt. Ein schlecht definiertes Problem kann auch mit hervorragender Umsetzung zu einem enttäuschenden Ergebnis führen.
Führungskräfte spielen deshalb eine wichtige Rolle. Sie müssen nicht selbst jedes Problem Statement schreiben, sollten aber darauf achten, dass Teams nicht nur über Maßnahmen sprechen. Ein Satz wie „Wir brauchen mehr Automatisierung“ ist noch keine strategische Erkenntnis. Erst wenn klar ist, welches konkrete Hindernis dadurch gelöst werden soll, entsteht eine belastbare Grundlage.
In vielen Organisationen gibt es außerdem einen Zeitdruck, der dazu führt, dass direkt in Lösungen investiert wird. Design Thinking wirkt manchmal langsam, weil es zuerst Verständnis aufbaut. In der Praxis spart diese Phase jedoch oft später viel Aufwand, weil Fehlentwicklungen früher sichtbar werden.
Wie man erkennt, ob ein Problem Statement funktioniert
Ein Problem Statement muss nicht perfekt sein. Es darf sich verändern, wenn neue Erkenntnisse entstehen. Gerade im Design Thinking ist es normal, dass ein Team nach Gesprächen mit Nutzern die eigene Annahme korrigiert.
Ein guter Test ist die Frage: Können verschiedene Menschen aus dem Team daraus unterschiedliche Lösungsansätze entwickeln? Wenn die Antwort ja ist, bietet das Statement wahrscheinlich genug Raum für Kreativität. Wenn nur eine einzige Lösung möglich erscheint, wurde vermutlich bereits zu viel vorgegeben.
Ein weiterer Test betrifft die Verbindung zum Nutzer. Wenn man die Person hinter dem Problem nicht mehr erkennen kann, ist die Formulierung wahrscheinlich zu abstrakt geworden.
Ein starkes Problem Statement beschreibt keine technische Aufgabe, sondern eine menschliche Herausforderung. Genau dieser Unterschied macht im Design Thinking einen großen Teil der Qualität aus.
Mein Blick auf die Rolle eines Problem Statements im Projektalltag
Ich sehe das Problem Statement weniger als Dokument und mehr als Gesprächsgrundlage. In guten Projekten hängt es nicht nur am Anfang eines Workshops an der Wand und verschwindet danach in einem Ordner. Es begleitet das Team durch die verschiedenen Phasen.
Wenn neue Ideen entstehen, hilft es bei der Entscheidung: Passt diese Idee wirklich zum Problem? Wenn Diskussionen abdriften, bringt es den Fokus zurück. Und wenn ein Prototyp getestet wird, erinnert es daran, was eigentlich verstanden und verbessert werden sollte.
Besonders interessant finde ich, dass ein Problem Statement oft auch etwas über die Organisation selbst zeigt. Wenn ein Team Schwierigkeiten hat, ein Problem klar zu formulieren, liegt das manchmal nicht an fehlender Kreativität, sondern daran, dass zu wenig Kontakt zur Realität der Nutzer besteht.
Die Qualität des Problem Statements ist deshalb ein Spiegel dafür, wie gut ein Unternehmen zuhört.
Ein guter Anfang für bessere Entscheidungen
Die Erstellung eines Design-Thinking-Problem Statements wirkt auf den ersten Blick wie eine kleine Aufgabe: ein paar Sätze formulieren, eine Definition finden, weiterarbeiten. In der Realität steckt darin jedoch eine wichtige Denkbewegung. Man entscheidet sich bewusst dafür, nicht sofort Antworten zu produzieren, sondern zuerst die richtige Frage zu verstehen.
Aus meiner Sicht liegt genau darin der Wert dieser Methode. Ein gutes Problem Statement nimmt einem Team nicht die Arbeit ab. Es gibt ihm etwas Wertvolleres: eine klare Richtung. Die besten Lösungen entstehen selten, weil jemand die schnellste Idee hatte. Sie entstehen, weil jemand bereit war, genauer hinzusehen.
Wer ein Problem wirklich versteht, arbeitet anders daran. Nicht hektischer, sondern gezielter. Und oft beginnt genau dort der Unterschied zwischen einer Lösung, die nur funktioniert, und einer Lösung, die Menschen tatsächlich hilft.
Bildnachweis: Magnific (www.magnific.com)
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