Lösung Produktentwicklung Konsumgüter – Praxisnahe Lösungsansätze für die Entwicklung von Konsumgütern

Die Diskussion über ein neues Konsumprodukt beginnt in vielen Unternehmen mit einem Satz, der zunächst vielversprechend klingt: „Unsere Kunden wünschen sich etwas Neues.“ In einem Meeting werden erste Ideen gesammelt, eine Marktchance skizziert und vielleicht bereits ein grober Zeitplan erstellt. Einige Monate später liegt ein Prototyp auf dem Tisch, der technisch funktioniert, aber zu teuer ist. Oder das Produkt sieht ansprechend aus, lässt sich jedoch nicht wirtschaftlich herstellen. Manchmal stellt sich auch erst nach dem Verkaufsstart heraus, dass die vermeintlich gute Idee im Alltag kaum einen Unterschied macht.

Solche Situationen sind in der Konsumgüterentwicklung keine Ausnahme. Sie entstehen häufig nicht, weil einzelne Mitarbeiter schlechte Entscheidungen treffen, sondern weil Produktentwicklung als Abfolge von Aufgaben verstanden wird, obwohl sie in Wirklichkeit ein Zusammenspiel aus Marktverständnis, Technik, Kosten, Lieferkette und Management ist. Wer eine Lösung für die Produktentwicklung von Konsumgütern sucht, sollte deshalb nicht bei einzelnen Methoden stehen bleiben. Die entscheidende Frage lautet: Wie lässt sich eine Produktidee so weit entwickeln, dass sie für Kunden attraktiv, für das Unternehmen tragfähig und in der Praxis zuverlässig umsetzbar ist?

In diesem Beitrag geht es um genau diese Schnittstelle. Nicht um eine idealisierte Entwicklung, bei der jeder Meilenstein planmäßig erreicht wird, sondern um die Entscheidungen, die in realen Projekten den Unterschied machen. Denn ein Produkt entsteht nicht allein am Schreibtisch der Entwicklung. Es wird in Abstimmungen, Testreihen, Lieferantengesprächen, Kostenrunden und manchmal auch in unangenehmen Korrekturschleifen geformt.

Die eigentliche Herausforderung liegt oft vor dem ersten Prototyp

Ein häufiger Fehler besteht darin, eine Produktidee zu schnell als fertige Aufgabenstellung zu behandeln. „Wir brauchen eine nachhaltigere Verpackung“, „Wir wollen ein kompakteres Haushaltsgerät“ oder „Das bestehende Produkt soll günstiger werden“ sind zunächst Zielrichtungen, aber noch keine belastbaren Entwicklungsaufträge. Es fehlen Informationen darüber, welches Problem tatsächlich gelöst werden soll, für wen die Lösung gedacht ist und welche Einschränkungen nicht verhandelbar sind.

Bei Konsumgütern ist diese Unterscheidung besonders wichtig. Ein Produkt wird nicht nur nach seiner technischen Funktion beurteilt. Gewicht, Haptik, Geräuschentwicklung, Bedienkomfort, Verpackung, Preis und die Erwartung an die Marke beeinflussen die Kaufentscheidung. Ein Küchenutensil kann beispielsweise einwandfrei funktionieren und trotzdem im Regal liegen bleiben, wenn es umständlich aussieht oder der Nutzen für den Kunden nicht unmittelbar erkennbar ist.

Ich halte es daher für sinnvoll, am Anfang weniger über das Produkt selbst und mehr über die konkrete Nutzungssituation zu sprechen. Wann greift der Kunde danach? Was stört ihn am bisherigen Angebot? Welche Eigenschaft würde er vermissen, wenn sie nicht vorhanden wäre? Diese Fragen wirken einfach, verhindern aber, dass ein Entwicklungsteam Wochen in Funktionen investiert, die später kaum jemand benötigt.

Ein brauchbarer Entwicklungsauftrag sollte deshalb nicht nur technische Anforderungen enthalten, sondern auch eine nachvollziehbare Begründung für die gewünschte Lösung. Dazu gehören beispielsweise eine definierte Zielgruppe, eine realistische Preispositionierung, relevante Nutzungssituationen und die Grenzen, innerhalb derer das Produkt wirtschaftlich entwickelt werden muss. Je früher diese Punkte geklärt sind, desto weniger wird später über Grundsatzfragen gestritten.

Zwischen Kundenwunsch und technischer Machbarkeit

Die Marktforschung liefert wichtige Hinweise, ersetzt aber keine Produktentscheidung. Kunden äußern Wünsche häufig in Form von Eigenschaften: größer, leichter, nachhaltiger, schneller oder günstiger. Daraus lässt sich noch nicht automatisch ableiten, welche technische Lösung die richtige ist. Ein Kunde, der sich ein besonders langlebiges Produkt wünscht, könnte beispielsweise vor allem weniger Reparaturaufwand erwarten. Ein anderer verbindet Langlebigkeit mit hochwertigen Materialien und einer längeren Garantie.

In der Praxis hilft es, Aussagen aus Kundeninterviews und Produkttests zunächst in konkrete Anforderungen zu übersetzen. Aus „Das Gerät soll einfacher zu bedienen sein“ wird dann etwa eine definierte Anzahl von Bedienungsschritten, eine verständliche Rückmeldung oder eine reduzierte Fehlbedienungsquote. Solche Anforderungen sind überprüfbar. Gleichzeitig bleibt Raum, unterschiedliche technische Ansätze zu vergleichen.

Hier sollte die Produktentwicklung nicht zu früh auf eine einzige Lösung festgelegt werden. Ein Unternehmen, das sofort eine bestimmte Technologie oder ein bestimmtes Material vorgibt, kann sich unnötig einschränken. Besser ist es, zunächst mehrere Varianten zu prüfen und sie anhand klarer Kriterien zu bewerten. Dazu gehören nicht nur die Funktion, sondern auch Fertigungsaufwand, Materialverfügbarkeit, Sicherheit, Wartbarkeit und Kosten über den gesamten Produktlebenszyklus.

Eine interessante Idee ist nicht automatisch eine gute Produktlösung. Entscheidend ist, ob sie unter den tatsächlichen Bedingungen des Marktes und der Produktion bestehen kann.

Warum frühe Prototypen mehr leisten müssen als gut auszusehen

Ein Prototyp hat in meinen Augen vor allem eine Aufgabe: Er soll Unsicherheit reduzieren. Dafür muss er nicht immer besonders hochwertig aussehen. Bei einem Kunststoffgehäuse kann ein einfaches Modell aus dem 3D-Drucker ausreichen, um die Größe, den Griff oder die Erreichbarkeit eines Bedienelements zu beurteilen. Bei einem mechanischen Produkt kann ein Funktionsmodell zeigen, ob ein Bewegungsablauf grundsätzlich funktioniert.

Die Gefahr entsteht, wenn ein Prototyp zu früh als nahezu fertiges Produkt betrachtet wird. Ein sauber lackiertes Modell vermittelt schnell den Eindruck, dass die Entwicklung bereits weit fortgeschritten ist. Dabei können zentrale Fragen weiterhin ungeklärt sein: Hält das Material der vorgesehenen Belastung stand? Lässt sich das Produkt in der geplanten Zeit montieren? Ist die Konstruktion für eine automatisierte Fertigung geeignet? Und wie verändert sich der Stückpreis bei größeren Mengen?

Deshalb sollten Prototypen immer mit einer konkreten Lernfrage verbunden werden. Ein Entwicklungsteam kann beispielsweise testen, ob eine bestimmte Geometrie die Ergonomie verbessert, ob eine Dichtung unter realistischen Bedingungen zuverlässig arbeitet oder ob eine neue Verpackung den Transport ausreichend schützt. Das Ergebnis muss nicht immer positiv ausfallen. Ein früher erkannter Fehler ist häufig deutlich günstiger als eine späte Änderung an Werkzeugen oder Produktionsanlagen.

Besonders hilfreich sind Testläufe, bei denen nicht nur interne Mitarbeiter, sondern tatsächliche Nutzer einbezogen werden. Beschäftigte im Unternehmen kennen das Produkt oft zu gut und gehen intuitiv mit Problemen um. Ein Kunde, der die Bedienungslogik nicht kennt, zeigt dagegen schneller, wo Anweisungen unverständlich sind oder eine Funktion nicht so funktioniert, wie sie erwartet wird.

Kosten sind keine nachträgliche Korrektur

Ein Punkt wird in der Produktentwicklung von Konsumgütern immer wieder unterschätzt: Kosten entstehen bereits durch frühe Entscheidungen. Die Wahl eines Materials, die Anzahl der Einzelteile, eine aufwendige Oberflächenbearbeitung oder eine ungewöhnliche Verpackungsform beeinflussen nicht nur die Entwicklungsphase, sondern auch Einkauf, Montage, Lagerung und Transport.

Wenn die Kosten erst kurz vor dem Produktionsstart betrachtet werden, ist der Handlungsspielraum oft begrenzt. Dann stehen bereits Werkzeugkosten im Raum, Lieferanten sind ausgewählt und Marketingmaterialien vielleicht vorbereitet. Eine notwendige Preisanpassung kann in dieser Situation das gesamte Geschäftsmodell infrage stellen.

Ein besserer Ansatz besteht darin, Zielkosten von Beginn an als Teil der Produktdefinition zu behandeln. Dabei sollte man nicht nur den gewünschten Einkaufspreis einzelner Komponenten betrachten, sondern die vollständige Kostenstruktur. Dazu zählen unter anderem Material, Fertigung, Ausschuss, Verpackung, Logistik, Qualitätsprüfung und mögliche Rücksendungen. Je nach Produkt kommen zusätzliche Anforderungen an Zertifizierung, Dokumentation oder Service hinzu.

Ein Beispiel: Ein Haushaltsgerät wird mit einem besonders hochwertigen Gehäusematerial entwickelt. Das Material wirkt im Muster überzeugend, erfordert jedoch eine langsamere Bearbeitung und verursacht mehr Ausschuss. Wenn der Kunde den höheren Preis nicht akzeptiert, ist die technische Verbesserung wirtschaftlich möglicherweise nicht sinnvoll. Eine alternative Konstruktion könnte eine ähnliche wahrgenommene Qualität erreichen, ohne die Fertigung unnötig zu belasten.

Eine Kostenentscheidung ist dann gut, wenn sie den Kundennutzen schützt und gleichzeitig die wirtschaftliche Grundlage des Produkts berücksichtigt. Das bedeutet nicht, immer die billigste Variante zu wählen. Es bedeutet, bewusst zu entscheiden, wo zusätzliche Qualität einen tatsächlichen Unterschied macht.

Lieferanten früher einbeziehen, statt Probleme zu verlagern

In vielen Projekten wird ein Lieferant erst dann umfassend eingebunden, wenn Konstruktion und Design weitgehend abgeschlossen sind. Das ist verständlich: Das Unternehmen möchte zunächst eine eigene Vorstellung entwickeln. Allerdings können dadurch technische Möglichkeiten und Grenzen zu spät berücksichtigt werden.

Ein erfahrener Fertigungspartner erkennt manchmal innerhalb weniger Minuten, dass eine bestimmte Wandstärke, Toleranz oder Geometrie unnötig kompliziert ist. Er kann auf verfügbare Materialien, bestehende Werkzeuge oder effizientere Produktionsverfahren hinweisen. Diese Informationen sind besonders wertvoll, wenn sie in einer Phase einfließen, in der Änderungen noch relativ einfach möglich sind.

Die Zusammenarbeit funktioniert allerdings nur, wenn die Rollen klar sind. Der Lieferant sollte nicht allein aufgrund eines günstigen Angebots ausgewählt werden. Qualitätssicherung, Kapazität, Kommunikationswege, technische Kompetenz und die Fähigkeit zur Skalierung gehören ebenso zur Beurteilung. Ein Partner, der einen Prototypen herstellen kann, muss nicht zwangsläufig in der Lage sein, mehrere zehntausend Einheiten zuverlässig und termingerecht zu liefern.

Auch die Abhängigkeit von einzelnen Quellen verdient Aufmerksamkeit. Bei kritischen Komponenten kann eine alternative Bezugsquelle sinnvoll sein. Das erhöht möglicherweise den anfänglichen Aufwand, verringert aber das Risiko, dass ein Engpass den gesamten Verkaufsstart verzögert. Gerade bei Konsumgütern mit saisonaler Nachfrage kann eine solche Verzögerung erhebliche Folgen haben.

Nachhaltigkeit zwischen Anspruch und umsetzbarer Produktlösung

Nachhaltigkeit ist in der Konsumgüterentwicklung längst nicht mehr nur eine Frage der Kommunikation. Materialwahl, Lebensdauer, Reparierbarkeit, Verpackung und Transport beeinflussen die ökologische Wirkung eines Produkts. Gleichzeitig sind nachhaltige Anforderungen nicht immer einfach miteinander vereinbar.

Ein leichteres Produkt kann beispielsweise weniger Transportgewicht verursachen, aber empfindlicher sein. Ein recyceltes Material kann sinnvoll sein, doch seine Verfügbarkeit oder Verarbeitbarkeit kann Einschränkungen mit sich bringen. Eine wiederverwendbare Verpackung kann Ressourcen sparen, wenn sie tatsächlich mehrfach genutzt wird, muss aber hinsichtlich Reinigung, Logistik und Nutzerverhalten betrachtet werden.

Aus meiner Sicht sollte Nachhaltigkeit daher nicht auf eine einzelne Kennzahl reduziert werden. Ein Produktentwicklungsteam sollte früh festlegen, welche Umweltaspekte relevant sind und wie sie überprüft werden können. Dazu können der Materialeinsatz, die erwartete Nutzungsdauer, der Anteil recycelter Materialien oder die Möglichkeit zur Demontage gehören.

Ebenso wichtig ist eine sachliche Kommunikation. Wenn ein Produkt nur in einem bestimmten Bereich eine Verbesserung erreicht, sollte diese Verbesserung nicht als umfassende ökologische Lösung dargestellt werden. Glaubwürdigkeit entsteht durch nachvollziehbare Angaben und durch die Bereitschaft, auch Grenzen offenzulegen.

Wenn Entwicklung, Einkauf und Marketing unterschiedliche Ziele verfolgen

Ein Produktprojekt kann technisch gut organisiert sein und trotzdem ins Stocken geraten, wenn die beteiligten Abteilungen unterschiedliche Vorstellungen vom Ergebnis haben. Die Entwicklung möchte möglicherweise eine robuste Konstruktion, der Einkauf drängt auf niedrigere Kosten und das Marketing fordert ein auffälliges Design. Jede dieser Perspektiven ist nachvollziehbar. Problematisch wird es, wenn die Konflikte erst kurz vor einer Entscheidung sichtbar werden.

Eine gemeinsame Produktdefinition schafft hier Orientierung. Sie sollte festhalten, welche Anforderungen zwingend erfüllt werden müssen und wo Spielraum für Kompromisse besteht. Bei einem elektrischen Haushaltsgerät kann beispielsweise die Sicherheit nicht verhandelbar sein, während die Form des Gehäuses noch angepasst werden darf. Bei einem Lebensmittelprodukt können gesetzliche Vorgaben und Haltbarkeit Vorrang haben, während die Gestaltung der Umverpackung variabel bleibt.

Solche Prioritäten sollten nicht allein in großen Managementrunden festgelegt werden. Die Mitarbeiter, die regelmäßig mit technischen Problemen, Reklamationen oder Lieferantenfragen zu tun haben, verfügen über Informationen, die in Präsentationen oft fehlen. Ein kurzer, sachlicher Austausch zwischen den Funktionen kann deshalb mehr bewirken als eine zusätzliche Statusbesprechung.

Besonders hilfreich ist eine Dokumentation von Entscheidungen. Wenn sich eine Konstruktion ändert, sollte nachvollziehbar sein, warum sie geändert wurde und welche Auswirkungen damit verbunden sind. Das verhindert, dass bereits verworfene Varianten später erneut diskutiert werden oder einzelne Teams mit unterschiedlichen Informationsständen arbeiten.

Testen bedeutet nicht nur, Fehler zu finden

Qualitätssicherung wird manchmal als letzte Kontrollinstanz verstanden, die am Ende prüft, ob das fertige Produkt den Vorgaben entspricht. Bei einer belastbaren Produktentwicklung beginnt Qualität jedoch früher. Anforderungen müssen messbar sein, Prüfverfahren müssen zur Nutzung passen und kritische Risiken sollten möglichst vor der Serienproduktion untersucht werden.

Ein Produkt kann im Labor funktionieren und unter realen Bedingungen trotzdem Schwächen zeigen. Ein Verschluss, der nach einigen hundert Prüfzyklen zuverlässig schließt, muss nicht zwangsläufig im täglichen Gebrauch über Jahre hinweg problemlos arbeiten. Ein Gerät, das bei idealer Raumtemperatur getestet wurde, kann bei Feuchtigkeit, Staub oder häufigem Transport anders reagieren.

Deshalb sollte die Testplanung nicht nur technische Grenzwerte enthalten, sondern auch die tatsächlichen Nutzungssituationen abbilden. Je nach Produkt sind Falltests, Belastungszyklen, Temperaturwechsel, Reinigungstests oder Prüfungen der Bedienbarkeit sinnvoll. Die Auswahl hängt vom Risiko und vom vorgesehenen Einsatz ab.

Ein wichtiger Punkt ist der Umgang mit negativen Ergebnissen. Wenn ein Test eine Schwachstelle aufzeigt, sollte das nicht automatisch als Versagen des Entwicklungsteams gelten. Entscheidend ist, ob die Information rechtzeitig genutzt wird. Eine offene Fehlerkultur kann dazu beitragen, dass Probleme nicht aus Angst vor Verzögerungen verborgen bleiben.

Der Übergang in die Serienproduktion entscheidet über die Alltagstauglichkeit

Zwischen einem funktionierenden Muster und einer stabilen Serienproduktion liegt häufig mehr Arbeit, als Außenstehende vermuten. Produktionsprozesse müssen eingerichtet, Prüfmerkmale definiert, Arbeitsanweisungen erstellt und die Verfügbarkeit von Materialien sichergestellt werden. Kleine Abweichungen, die bei einem einzelnen Prototypen keine Rolle spielen, können bei größeren Stückzahlen zu Qualitätsproblemen führen.

Ein sinnvoller Schritt ist ein Pilotlauf unter Bedingungen, die der späteren Produktion möglichst nahekommen. Dabei geht es nicht nur darum, einige Exemplare herzustellen. Das Team sollte beobachten, wie konstant die Qualität bleibt, wo Engpässe entstehen und ob die vorgesehenen Prüfungen im Arbeitsablauf tatsächlich funktionieren.

Auch die Verpackung darf nicht erst kurz vor dem Verkaufsstart betrachtet werden. Sie muss das Produkt schützen, sich effizient lagern und transportieren lassen und gleichzeitig die Anforderungen des Handels erfüllen. Bei empfindlichen oder sperrigen Konsumgütern können Verpackungsänderungen einen erheblichen Einfluss auf die Logistikkosten haben.

Wenn ein Pilotlauf Probleme sichtbar macht, ist eine Anpassung häufig sinnvoller als ein Festhalten am ursprünglichen Termin um jeden Preis. Ein verspäteter Start ist unangenehm. Ein Produkt, das mit hoher Reklamationsquote oder instabiler Lieferfähigkeit auf den Markt kommt, kann jedoch langfristig deutlich mehr Aufwand verursachen.

Welche Entscheidungen im Entwicklungsprozess besonders viel bewirken

Im Laufe eines Projekts entstehen zahlreiche einzelne Entscheidungen. Nicht alle haben dieselbe Bedeutung. Die folgende Übersicht zeigt einige typische Bereiche, in denen sich unterschiedliche Vorgehensweisen auf den weiteren Verlauf auswirken können:

• Produktanforderungen: Unklare Wünsche werden in überprüfbare Anforderungen übersetzt, statt direkt in technische Lösungen überzugehen.
• Prototyping: Frühe Modelle dienen dazu, konkrete Unsicherheiten zu prüfen, nicht nur eine attraktive Präsentation zu ermöglichen.
• Kostenplanung: Zielkosten werden bereits bei der Konstruktion berücksichtigt und nicht erst vor dem Produktionsstart ermittelt.
• Lieferantenmanagement: Technische Partner werden frühzeitig einbezogen, damit Fertigungsgrenzen und Beschaffungsrisiken sichtbar werden.
• Qualitätssicherung: Prüfungen orientieren sich an realistischen Nutzungssituationen und an den tatsächlichen Risiken des Produkts.
• Serienüberführung: Pilotläufe zeigen, ob die geplante Qualität und Produktionsleistung unter realen Bedingungen erreichbar sind.

Die Punkte hängen eng zusammen. Eine Änderung an der Konstruktion kann den Stückpreis beeinflussen, die Materialauswahl kann die Lieferzeit verändern und eine neue Verpackung kann zusätzliche Tests erfordern. Genau deshalb sollte der Entwicklungsprozess nicht in voneinander isolierte Aufgaben zerfallen.

Was ein gutes Produktentwicklungsmanagement auszeichnet

Management in der Konsumgüterentwicklung besteht nicht darin, jede Entscheidung selbst zu treffen. Es geht vielmehr darum, einen Rahmen zu schaffen, in dem Fachleute ihre Informationen rechtzeitig einbringen und Entscheidungen nachvollziehbar getroffen werden können. Dazu gehören klare Verantwortlichkeiten, realistische Zeitpläne und ein Umgang mit Risiken, der weder dramatisiert noch verharmlost.

Ein Projektplan ist dabei ein Arbeitsinstrument und kein Versprechen, dass alles nach ursprünglicher Planung abläuft. Neue Testergebnisse, Lieferengpässe oder geänderte Marktbedingungen können Anpassungen notwendig machen. Entscheidend ist, dass solche Veränderungen transparent bewertet werden. Welche Auswirkungen hat die Änderung auf Kosten, Qualität, Zeitplan und Kundennutzen? Wer muss zustimmen? Und welche Konsequenzen entstehen, wenn die Anpassung nicht vorgenommen wird?

Ich finde, dass sich die Qualität eines Entwicklungsmanagements oft an den Fragen erkennen lässt, die in einem Meeting gestellt werden. Geht es ausschließlich darum, ob ein Meilenstein erreicht wurde? Oder wird auch gefragt, ob die zugrunde liegenden Annahmen noch stimmen? Ein Projekt kann formal im Zeitplan liegen und trotzdem in eine ungünstige Richtung laufen.

Gute Führung schafft deshalb nicht nur Geschwindigkeit, sondern auch die Möglichkeit, rechtzeitig innezuhalten. Manchmal ist eine zusätzliche Woche für einen Test sinnvoller als ein schneller Übergang in die nächste Phase, dessen Risiken niemand ausreichend verstanden hat.

Eine Produktidee bleibt erst dann stark, wenn sie den Alltag übersteht

Die Entwicklung eines Konsumguts endet nicht mit der Freigabe zur Produktion. Nach dem Marktstart zeigen sich häufig Fragen, die im Vorfeld nur begrenzt beantwortet werden konnten. Kunden verwenden das Produkt anders als erwartet, Händler melden Schwierigkeiten bei der Präsentation oder der Kundendienst erkennt wiederkehrende Fehlerbilder.

Diese Rückmeldungen sollten nicht nur an einzelne Abteilungen weitergegeben werden. Sie können Hinweise darauf liefern, ob die ursprüngliche Produktdefinition richtig war und wo Verbesserungen möglich sind. Ein strukturiertes Reklamationsmanagement, Verkaufsdaten und Rückmeldungen aus dem Service bilden dafür eine wichtige Grundlage.

Besonders interessant sind die Fälle, in denen ein Produkt technisch einwandfrei ist, aber trotzdem nicht den gewünschten Erfolg erzielt. Vielleicht ist der Nutzen nicht klar genug kommuniziert, die Anwendung zu kompliziert oder der Preis im Vergleich zu Alternativen nicht nachvollziehbar. Solche Erkenntnisse betreffen nicht allein das Marketing. Sie können die nächste Produktgeneration, die Verpackung oder sogar die ursprüngliche Zielgruppenannahme beeinflussen.

Eine belastbare Lösung für die Produktentwicklung von Konsumgütern entsteht daher nicht durch eine einzelne Methode. Sie entsteht durch die Verbindung aus genauer Beobachtung, technischer Prüfung, wirtschaftlicher Disziplin und der Bereitschaft, Entscheidungen zu hinterfragen. Wer diese Verbindung ernst nimmt, entwickelt nicht automatisch jedes Produkt erfolgreich. Er schafft jedoch bessere Voraussetzungen dafür, dass Fehler früh erkannt, Ressourcen sinnvoll eingesetzt und Kundenanforderungen nicht aus den Augen verloren werden.

Am Ende bleibt für mich eine einfache, aber anspruchsvolle Frage: Würde das Produkt auch dann überzeugen, wenn niemand aus dem Entwicklungsteam danebensteht, um seine Vorteile zu erklären? Wenn es im Alltag zuverlässig funktioniert, einen nachvollziehbaren Nutzen bietet und wirtschaftlich sinnvoll hergestellt werden kann, ist bereits viel erreicht. Die eigentliche Qualität einer Produktentwicklung zeigt sich schließlich nicht in der Präsentation des Prototyps, sondern in dem Moment, in dem ein Kunde das Produkt selbstverständlich benutzt und keinen Grund hat, über die gesamte Arbeit dahinter nachzudenken.

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